Det anrika företaget hade funnits i över hundra år. Guldklockor hörde till vanligheten när medarbetarna pensionerades. De hade ju trots allt spenderat hela eller merparten av sina karriärer på företaget. Sättet som folk introducerade sig i möten innefattade nästan alltid en redogörelse av hur många år de jobbat på företaget. Om någon medarbetare sa att de hade jobbat mindre än tio år kunde de mötas de av råa skratt och gliringar – för vad visste de då om verksamheten? De som hade jobbat 20 år eller mer möttes istället med respekt. Obetydlig detalj kanske, men det uppgavs vara den främsta anledningen till att nya och yngre medarbetare inte kände sig välkomna. De upplevde sig ha svårt att bidra med sina idéer och få tillit. Det var till och med en anledning att söka jobb utanför företaget.

Det globala företaget hade som tradition att två gånger om året kommunicera till alla medarbetare världen över, tacka för en god insats och önska en trevlig ledighet. Trots att företaget vuxit och nu hade medarbetare från flera länder hade man inte ruckat på denna tradition. Så de fortsatte att önska God Jul och Glad Midsommar. Medarbetare som inte firade dessa två högtider undrade varför deras högtid aldrig uppmärksammades och upplevde sig både bortglömda och exkluderade. Om en medarbetare bad om semester för att fira en högtid som inte sammanföll med antingen jul eller midsommar så hade de svårt att få igenom sina önskemål. Systemen var inte ens riggade för det. Förutom att de gjorde de en stor andel medarbetare besvikna och frustrerade då dessa inte kände att de fullt ut var en del av företagets kultur, missade de möjligheten att fördela semestrarna över året och därigenom undvika det stora tappet under juli månad.

Det snabbväxande techbolaget hade relativt unga grundare och de första medarbetarna tillhörde samma grupp – unga singlar utan barn. Under de första åren i företagets utveckling var det fokus på ”jobba hårt, festa hårt” – något som blev en del av företagets kultur. Men i takt med att personer utanför denna grundarkrets rekryterades in – personer med andra livssituationer, åldrar och religioner – blev detta återkommande festande obekvämt. Framförallt då det förutsattes att man skulle medverka eftersom viktiga beslut, idégenererings- och strategimöten hade fått som tradition att genomföras ihop med alkohol. Medverkade du inte – och drack du inte – så ansågs du inte tillräckligt engagerad och blev ännu mer exkluderad.

Utvecklingsmöjligheterna sades vara många för alla medarbetare. Företagets akademi erbjöd ett stort utbud av ledarprogram, specialistprogram, färdighetsträningar, utbildningar och inspirationsföreläsningar. Men utbudet var inte för alla – bara för dem som talade svenska. Tränarna och utbildarna kände sig ju mest bekväma på svenska, och valde därför att ignorera det faktum att svenska medarbetare inte ens utgjorde majoriteten av personalstyrkan. Visst fanns det några enstaka program och träningar som också ”kunde erbjudas” på engelska, men det krävde ett visst antal deltagare och genomfördes endast en gång per år.  Hade företaget tappat lika många talanger om de istället hade tagit in personal eller anlitat underleverantörer med både kulturell och språklig kompetens som speglade medarbetarstyrkan bättre?